Нещодавно почула цікаву думку про різницю між результатом та ефективністю.
Її сенс був приблизно таким: результат можна отримати і досить жорстким способом - поставити завдання, натиснути, проконтролювати, сказати «треба», «швидше», «давай-давай». І результат справді може бути.
Але ефективність - складніша категорія. Вона змушує дивитися не тільки на те, чи дійшли ми до потрібної точки, а й на те, скільки нам коштував цей шлях.
Спочатку варто трохи розібратися з поняттями.
Результат, результативність, ефективність
У стандарті ISO 9000:2026 розрізняються effectiveness та efficiency.
Effectiveness - ступінь, до якого заплановані дії реалізовані, а заплановані результати досягнуті.
Efficiency - співвідношення між досягнутим результатом і використаними ресурсами.
Українською ці поняття в різних професійних середовищах перекладають і використовують не завжди однаково. Для цієї розмови я б розвела три речі:
результат - що ми отримали;
результативність - наскільки ми досягли того, чого хотіли;
ефективність - як співвідносяться досягнутий результат і ресурси, витрачені на його досягнення.
А якщо перекласти останнє з мови стандартів на звичайну управлінську мову - якою ресурсною ціною ми отримали результат.
І «ціна» в реальному житті організації не тільки гроші. Це час, людський ресурс, кількість управлінських зусиль, мотивація, довіра, якість відносин, здатність людей після цього продовжувати працювати разом. А іноді, ще й наслідки, які проявляться не сьогодні, а через пів року.
Тому два однакові результати цілком можуть мати різну ефективність.
Чи означає орієнтація на результат авторитарне управління?
Я б не ставила між цими речами знак рівності. Є ситуації, у яких директивність не тільки виправдана, а й корисна.
Corinne Post, Hans De Smet, Sjir Uitdewilligen, Bert Schreurs та Jan Leysen провели рандомізовані експерименти із 72 командами, які управляли змодельованими кризовими ситуаціями.
У знайомих кризових ситуаціях директивне керівництво підвищувало точність рішень, а рішення приймалися швидше, ніж за партисипативного керівництва. У незнайомих кризах, де команді доводилося осмислювати нову ситуацію, партисипативне керівництво підвищувало точність рішень.
Тобто питання не в тому, який стиль управління «правильний». Значення має характер завдання. Коли горить будинок, не завжди час проводити фасилітаційну сесію щодо бачення кожного стосовно евакуації. Але коли проблема складна, нова і керівник не володіє всією необхідною інформацією, здатність людей говорити, заперечувати, попереджати про ризики та пропонувати інші рішення сама стає ресурсом.
Саме в цьому контексті цікаве поняття employee voice - готовність працівників не мовчати, а висловлювати пропозиції щодо покращень та звертати увагу на проблеми й ризики.
У 2025 році Shengmin Liu та Zhenyu Ling опублікували в Baltic Journal of Management метааналіз, присвячений зв'язку авторитарного лідерства та аб'юзивного керівництва з employee voice. Автори узагальнили 354 наукові публікації із загальною вибіркою 169 127 учасників.
Результати показали негативний зв'язок авторитарного лідерства з обома досліджуваними формами employee voice: promotive voice - готовністю пропонувати зміни та покращення - і prohibitive voice - готовністю говорити про проблеми, небажані практики та ризики.
Метааналітична структурна модель авторів також вказує на можливі механізми такого зв'язку: погіршення якості відносин між керівником і працівником, зниження психологічної безпеки та voice efficacy - впевненості людини у власній здатності ефективно висловлювати свою позицію.
Можна отримати результат - і водночас зробити систему менш ефективною.
Проєкт здали до п'ятниці. Результат є. Але якщо для цього команда працювала ночами, люди виснажилися, ніхто не наважився сказати керівнику про слабке місце рішення, а через два місяці все доведеться переробляти - чи можемо ми назвати такий спосіб роботи ефективним?
Питання «Чого ми досягли?» явно потребує ще одного: «Якою ціною ми цього досягли?»
А якщо перенести цю оптику на конфлікт?
У медіації спокуса спростити оцінювання ще сильніша. Найзручніший показник - кількість укладених угод. Є угода - медіація успішна. Немає угоди - неуспішна.
Цей показник важливий. Але сам по собі він дуже мало говорить про якість того, що відбулося зі спором і зі сторонами.
Що показують дослідження EEOC
Один із найцікавіших масивів даних дає програма медіації U.S. Equal Employment Opportunity Commission - федеральної комісії США, яка, зокрема, працює зі зверненнями щодо дискримінації у сфері праці. У дослідженні досвіду учасників онлайн-медіацій EEOC за даними 2021 року:
86% заявників і 94% роботодавців погодилися, що процедури, які використовував медіатор, були справедливими;
82% заявників і 91% роботодавців були задоволені справедливістю медіаційної сесії загалом.
А задоволених саме результатом медіації було помітно менше: 60% заявників і 72% роботодавців.
При цьому 92% заявників і 98% роботодавців відповіли, що були б готові скористатися програмою медіації EEOC знову.
Тут важливо не зробити хибний висновок, що процес важливіший за результат або що незадовільний результат перестає мати значення. Дані показують інше: оцінка результату й оцінка способу, у який вирішувався конфлікт, - не одне й те саме.
Цікаво, що така картина спостерігалася не лише в онлайн-медіації.
У великому дослідженні очної програми EEOC 2000 року 55% заявників і 63% роботодавців були задоволені результатом медіації, тоді як задоволеними справедливістю самої медіаційної сесії були 79% і 87% відповідно. А 91% заявників і 96% роботодавців повідомили, що готові були б скористатися програмою ще раз.
Особливо показовою мені здається остання цифра. Автори окремо аналізували готовність повернутися до медіації й зазначили, що вона залишалася високою навіть серед учасників, які не отримали того, чого хотіли від результату.
Отже, результат має значення. Але люди оцінюють ще й справедливість процедури, можливість бути почутими, поведінку медіатора і сам спосіб прийняття рішення.
Ефективність, яку можна побачити у часі та процедурах
Ще одна перспектива - не запитувати учасників про їхні враження, а подивитися на строки й кількість процесуальних дій. Саме це зробили Marvin B. Mandell та Andrea Marshall у дослідженні для Maryland Judiciary. Дослідження не нове - воно опубліковане у 2002 році, - але методологічно цікаве тим, що це був рандомізований експеримент.
До нього включили 400 справ щодо workers’ compensation, які розглядалися Circuit Court for Baltimore City. Ішлося про судові справи, пов'язані з оскарженням рішень щодо компенсацій працівникам. Справи випадково розподілили на дві групи: 202 - до експериментальної, 198 - до контрольної. В експериментальній групі суд зобов'язував сторони взяти участь щонайменше у двох годинах медіації протягом трьох місяців. У контрольній такого припису не було, хоча добровільно звернутися до медіації сторонам не заборонялося. Повні дані судової інформаційної системи вдалося отримати щодо 380 із 400 справ.
Результати були такими:
- до спливу строку, відведеного на discovery - процедуру отримання та розкриття сторонами інформації й доказів, - було завершено 24,1% справ у групі з обов'язковою медіацією проти 11,2% у контрольній групі;
- до запланованої конференції щодо врегулювання спору (settlement conference) - 42,5% проти 28,5%;
- до запланованої дати судового розгляду - 82,5% проти 70,2%.
Усі три відмінності були статистично значущими. Водночас ці показники розраховувалися для тих справ, у яких на дату завершення збору даних уже настав відповідний процесуальний строк: 288 справ для discovery deadline, 236 - для settlement conference і 197 - для дати судового розгляду.
Дослідники також аналізували обсяг роботи, пов'язаної з discovery. Два або більше повідомлень про направлення запитів у межах цієї процедури було подано у 37,0% справ групи з обов'язковою медіацією проти 56,4% справ контрольної групи. Різниця була статистично значущою.
Автори використовували час до завершення справи та процесуальні дії як показники, пов'язані з витратами сторін і суду, і дійшли висновку, що в дослідженій категорії справ обов'язкове направлення на медіацію давало суттєву економію ресурсів. Водночас вони самі застерігали від автоматичного перенесення цих результатів на всі цивільні спори.
Цей експеримент добре показує, чому для оцінювання медіації недостатньо запитати: «Спір завершено?»
Не менш важливе питання: «Скільки часу, процедур і ресурсів знадобилося, щоб його завершити?»
До того ж автори дослідження прямо звертають увагу: навіть медіація, яка не закінчилася негайним settlement, може звузити коло спірних питань і полегшити подальше завершення справи. Тому оцінювати її вплив лише за кількістю угод, укладених безпосередньо під час медіаційної сесії, недостатньо.
А що залишається через рік?
Є ресурси, які складно побачити в судовій статистиці:
- довіра,
- можливість продовжувати працювати разом,
- якість домовленості,
- її реальне виконання,
- здатність сторін повертатися до складних питань без нового витка конфлікту.
Meriem Kalter, Katalien Bollen та Martin Euwema досліджували довгострокову ефективність медіації в реальних ієрархічних трудових конфліктах у Нідерландах.
Перше опитування проводилося протягом чотирьох тижнів після завершення медіації. У ньому взяли участь 96 респондентів із 67 медіацій. Через рік на друге опитування відповів 41 учасник - 25 підлеглих і 16 керівників, тобто 43% початкової вибірки.
Автори оцінювали не лише факт досягнення домовленості. Їх цікавили примирення сторін, задоволеність медіатором, процесом і результатом, впевненість у домовленості, а через рік - також сприйняття того, наскільки інша сторона її дотримується.
Загалом короткострокові оцінки примирення, задоволеності медіатором і результатом, а також впевненість у домовленості були позитивно пов'язані з відповідними довгостроковими оцінками. Водночас короткострокова задоволеність самим процесом не стала значущим предиктором оцінки процесу через рік.
Ще одна важлива відмінність стосувалася ієрархії: керівники через рік оцінювали дотримання домовленості іншою стороною суттєво вище, ніж підлеглі. За іншими довгостроковими показниками значущих відмінностей між керівниками й підлеглими автори не виявили.
Це дослідження невелике, а друга хвиля має лише 41 учасника, тому робити з нього універсальний висновок було б неправильно, але саме постановка питання дуже важлива.
Підписана домовленість і життєздатна домовленість - не одне й те саме.
Автори прямо рекомендують у медіаціях з ієрархічною асиметрією приділяти увагу не лише змісту угоди, а й механізмам її реалізації та моніторингу.
То що вважати результатом медіації?
Я не думаю, що медіація «не про результат». Навпаки, результат має значення.
Мені також не близька ідея романтизувати процес настільки, щоб будь-яку медіацію називати успішною тільки тому, що сторони поговорили, висловилися чи краще почули одна одну.
Якщо люди витратили час і гроші, але нічого не прояснили, не наблизилися до рішення і залишилися в тій самій точці, питання про ефективність такого процесу цілком справедливе.
Але й відсоток підписаних угод - занадто вузька мірка.
До результату медіації варто ставити більше запитань:
- Чи вирішує домовленість реальну проблему?
- Чи є рішення реалістичним і чи здатні сторони його виконувати?
- Чи розуміють вони, чому погодилися саме на цей варіант?
- Скільки часу, грошей та інших ресурсів було витрачено?
- Що сталося з робочими, партнерськими чи сімейними відносинами?
- Чи звузився предмет конфлікту і чи знизилася його інтенсивність?
- Чи не створило сьогоднішнє рішення наступний конфлікт?
- Якщо угоди немає - чи стало принаймні зрозуміліше, у чому саме сторони не домовляються і який наступний спосіб вирішення спору вони обирають?
Це не спроба назвати успіхом будь-який результат. Це спроба точніше визначити, що саме ми називаємо результатом.
І тому для мене ця формула звучить так:
Результат відповідає на питання: «Чого ми досягли?»
Ефективність - «Якою ціною?»
А медіація додає третє: «Що залишиться після цього рішення?»
Що буде після домовленості із відносинами, довірою, можливістю працювати разом? Що буде з ресурсами сторін і з самим конфліктом? Можливо, саме тому ефективність медіації не варто оцінювати тільки в момент підписання угоди.
Бо іноді найдорожчим є не сам конфлікт і навіть не рішення. Найдорожчим може виявитися спосіб, у який ми це рішення отримали.
Ольга Тютюн
Джерела:
ISO 9000:2026. Quality management - Fundamentals and vocabulary. Поняття efficiency - п. 3.7.16; effectiveness - п. 3.7.17.
Post, C., De Smet, H., Uitdewilligen, S., Schreurs, B., Leysen, J. Participative or Directive Leadership Behaviors for Decision-Making in Crisis Management Teams? Small Group Research, 2022, 53(5), 692–724. DOI: 10.1177/10464964221087952.
Liu, S., Ling, Z. How does authoritarian leadership and abusive supervision suppress employee voice? A meta-analysis based on cognitive and resource perspectives. Baltic Journal of Management, 2025, 20(2), 248–265. DOI: 10.1108/BJM-10-2024-0622.
U.S. Equal Employment Opportunity Commission. An Evaluation of the Equal Employment Opportunity Commission Mediation Program. Дослідження очної програми медіації.
McDermott, E. P., Obar, R. The Equal Employment Opportunity Commission Mediation Participants Experience in Online Mediation and Comparison to In-Person Mediation. EEOC, 2022; дані онлайн-медіацій 2021 року.
Mandell, M. B., Marshall, A. The Effects of Court-Ordered Mediation in Workers’ Compensation Cases Filed in Circuit Court: Results From an Experiment Conducted in the Circuit Court for Baltimore City. Maryland Institute for Policy Analysis and Research / Maryland Judiciary, 2002.
Kalter, M., Bollen, K., Euwema, M. The Long-Term Effectiveness of Mediating Workplace Conflicts. Negotiation Journal, 2018, 34(3), 243–265. DOI: 10.1111/nejo.12227.