Фінансовий директор компанії, № 9 (44), вересень 2018
Автор Ольга Тютюн - медіатор, тренер Українського центру медіації [kmbs], член Правління Національної асоціації медіаторів України, партнер Commercial Mediation Group
Одним із найвідоміших одкровень наших часів є така проста й, здавалося б, очевидна думка авторів бестселеру «Результативний конфлікт» Пітера Т. Коулмана і Роберта Ферґгюсона про те, що різниця у владі й авторитеті між сторонами конфлікту докорінно змінює принципи його ефективного врегулювання. Логічно, проте, чи так уже очевидно?
Хто має більше влади (сили) у конфлікті між керівником і підлеглим, учителем й учнем, батьком і дитиною? Керівник, учитель і батько, правильно? Вони мають повноваження контролю, досвід, старші за віком. А якщо додати, що підлеглий — родич губернатора, учень — син спонсора школи, а дитина — довгоочікувана донечка? Розклад сил уже на такий однозначний, чи не так?
Що ж таке влада і як виміряти різницю в ній під час конфлікту? Проблема полягає в тому, що кожен із нас має певні судження, ментальні установки, які ми не завжди усвідомлюємо, проте саме вони зумовлюють нашу реакцію на владу та конфлікт.
Наприклад, один вважає, що влада — це обмежений ресурс, за який потрібно боротися (теорія фіксованої порції влади), а інший може споглядати на владу як на щось таке, що можна встановити й наростити у співпраці з іншими (теорія нарощування влади). Хтось схиляється перед авторитетом високої посади, харизмою, фізичною силою, грошима, силою права чи моралі, експертною чи колективною думкою, а хтось — байдужий до них.
Влада — відносна, і це важливо.
Вікіпедія визначає поняття «влади» як здатність і можливість того, хто нею володіє, з допомогою авторитету, і (або) заохочення, і (або) примусу впливати на дії інших.
Мері Паркер Фоллетт (1868–1933 рр.), американський соціолог, дослідниця психологічних аспектів управління, вважала, що влада — це не контроль і примус, а здатність досягати результату.
А от що надає конкретній людині здатність досягати результату й що є цим результатом? Це питання, над яким варто замислитися кожному. Інакше будь-які спроби вирішити конфлікт ризикують перетворитися на переговори не лише з двома невідомими, а й із нульовим результатом.
Сунь Цзи у своєму трактаті «Мистецтво війни» писав: «Непереможна армія спочатку усвідомлює умови перемоги, а потім шукає битви; армія яка програла, спочатку б’ється, а потім шукає перемогу».
Отже, якщо ви опинилися в конфліктній ситуації, варто зупинитися та поставити собі такі запитання:
Наскільки для мене важливими є решта учасників?
- Мені важливо, щоб вони задовольнили мої вимоги зараз чи пізніше?
- Чи хочу я залишитися в тих самих взаєминах надалі?
- Чи можна мені вийти із цієї ситуації без жодних негативних наслідків?
Вони на моєму боці чи проти мене (чи те й інше)?
- Чи вони підтримують мене?
- Чи вони поділяють мої цілі та думки?
- Вони мені радше допоможуть чи зашкодять?
- Чи слід мені їм довіряти?
Чи маю я більше або менше влади, ніж вони, чи ми рівноправні?
- Хто тут відповідальний за все?
- Чи мають вони владу наді мною?
- Чи маю я владу над ними?
- І хто від кого залежить насправді?
Якщо добре обміркувати викладені вище запитання, вони допоможуть змінити шаблонну поведінку людини в конфлікті та зробити її більш виваженою і конструктивною.
Саме на об’єднанні цих нюансів — відносини, спільні цілі та різниця у владі — Пітер Т. Коулман і Роберт Ферґгюсон створили моделі сімох найголовніших типів ситуацій, що виникають під час конфліктів:
| Ситуація | Цінність відносин | Цілі | Ваша владна позиція |
| 1. Відповідальність із розумінням: ви маєте вищу владу стосовно інших учасників й поділяєте з ними спільні цілі та переживання, а також цінуєте та бажаєте підтримувати відносини | Важлива | Спільні | Висока |
| 2. Командувати й контролювати: ви маєте відносно вищу владу та маєте лише конкурентні цілі або потреби, але при цьому вам треба залишатися у відносинах із рештою й надалі | Важлива | Суперницькі | Висока |
| 3. Взаємозалежність: ви володієте нижчою владою стосовно інших учасників спору, поділяєте спільні робочі або інші додаткові цілі, а також маєте велику потребу залишитися в добрих відносинах із ними | Важлива | Спільні | Низька |
| 4. Нерадісна терпимість: ви володієте нижчою владою, маєте лише суперницькі цілі, однак вам конче потрібно зберегти відносини з рештою учасників спору | Важлива | Суперницькі | Низька |
| 5. Незалежність: ви відчуваєте, що у вас є або мінімальна, або немає жодної потреби залишатися у відносинах із рештою учасників спору. У ситуаціях такого типу фактично нічого не варті: ані влада, ані суперницькі цілі | Не важлива | Не мають відношення | Не має відношення |
| 6. Партнерство: ви наділені однаковою владою з іншими, поділяєте більшість спірних робочих цілей та відчуваєте потребу залишитися в добрих стосунках з іншими. Такий тип ситуації доволі часто трапляється між колегами, наділених владою на одному рівні | Важлива | Спільні | Однакова |
| 7. Територія ворога: у цьому конфлікті ви залишаєтеся рівноправними з іншими учасниками спору, однак ваші цілі є лише конкурентними чи суперницькими, але при цьому вам конче потрібно зберегти відносини з рештою. Зазвичай, коли такі конфлікти переважають, це призводить до ворожнечі, застою та загостренню конфлікту | Важлива | Суперницькі | Однакова |
Переліченим типам конфліктних ситуацій відповідають сім ментальних установок:
- Доброзичливість (реакція на ситуацію, де відповідальність поєднується зі співпереживанням): найпоширеніша реакція американських менеджерів. Таке ставлення вимагає активного, кооперативного та сумлінного підходу до процесу врегулювання конфлікту. Доброзичливість — найефективніша ментальна установка під час пошуку конструктивних рішень, проте якщо це триває постійно, вона може призвести до негативних наслідків чи перетворитися на єдиний тип поведінки.
- Підтримка (реакція на ситуацію взаємозалежності): таку реакцію найчастіше демонструють підлеглі всіх ланок. Це тип ментальної установки, за якої високо цінується підтримка, де кожен чітко визначає свою роль і межі відповідальності. Водночас працівники уважніше стежать за переживаннями та діями вищого керівництва, сумлінно працюють, щоб виправитися, якщо вважають власні дії недоречними.
- Домінування (реакція на ситуації, де командують і контролюють): ментальна установка доволі часто спостерігається серед керівників та менеджерів під час конфлікту. Це означає пряму, конфронтаційну, а часом навіть грубу чи погрозливу реакцію на спори, під час яких зростає інтерес до збереження особистої влади та спадає занепокоєння долею інших. Хоча така стратегія іноді буває необхідна, якщо вона стає основною — її дуже важко змінити.
- Поступливість (реакція на ситуацію з нерадісною терпимістю): вважається головною стратегією серед працівників більш колективних й авторитарних культур, може спричинити серйозний стрес та гнів, а також прагнення вирішити проблему якомога швидше раз і на завжди. Провокує приховані тактики примусу (саботаж, сповільнення темпів виконання робіт).
- Самостійність (реакція на ситуацію з незалежністю): найчастіше спостерігається в реакціях на ситуації та відносини, що їх вважали маловажливими в короткій чи далекій перспективі. За такого підходу учасники просто виходять зі спору або ж узагалі розривають стосунки. Однак найактивніші учасники конфлікту чи організації з великою підозрою та недовірою ставляться до такого підходу, тому не варто вдаватися до нього надто часто.
- Кооперація (реакція на ситуацію з ознаками партнерства): винятково кооперативні конфлікти між рівноправними сторонами, які мають спільні цілі та подальше майбутнє. Вони можуть породжувати щось хороше — свідому подібність думок і ставлень, готовність допомогти, довіру та дружні відносини, а ще зміцнення спільної влади, а не збільшення різниці в ній. Попри бездоганну репутацію, ця стратегія також може стати хронічною та призводити до негативних наслідків, якщо вдаватися до неї надто часто. Іноді підходи на основі кооперації не спрацьовують у конфліктах із владною асиметрією.
- Змагання (реакція на ворожу територію): зазвичай це реакція на конфлікт між представниками однакових владних можливостей. Такі ситуації мають винятково суперницький характер, змушують людей боротися за певні обмежені ресурси, жертвувати спілкуванням. Зрештою виграє лише одна сторона та зростають масштаб, безкомпромісність і важливість спірних моментів.
Важливо зазначити, що кожна з ментальних установок до конфлікту має власні унікальну користь, переваги, ціну та наслідки, які залежать від психологічного стану учасників спору, налаштувань сторін та самої природи ситуації. Своєю чергою, люди, які виважено та стратегічно підходять до конфліктів, — саме так, як вимагає тип ситуації, досягають кращих результатів. Тобто ті, хто обирає стратегії:
- прагматичної доброзичливості у ситуації «відповідальності з розумінням»,
- культивованої підтримки у ситуації «взаємозалежності»,
- конструктивного домінування у ситуаціях «командувати й контролювати»,
- стратегічної поступливості у ситуаціях «нерадісної терпимості»,
- тимчасової самостійності у ситуаціях «незалежності»,
- кооперації у ситуаціях «партнерства»,
- суперництва у ситуаціях «території ворога».
Підсумуймо
Отже, опинившись наступного разу в конфліктній ситуації, зупиніться, погляньте на неї критично, оцініть сили сторін, потім — дійте. Це — запорука формування компетентної поведінки в конфлікті, тобто поведінки продуманої, стратегічної, емоційно обґрунтованої, адаптивної, тимчасової. І тоді в конфліктах, які насправді є нормою нашого життя, не лишиться жодних невідомих!