У медіації ми багато говоримо про інтереси. І це закономірно.
Саме пошук інтересів, а не боротьба позицій, став одним із найважливіших внесків сучасної переговорної теорії. Роджер Фішер та Вільям Юрі у своїй книзі Getting to Yes («Шлях до згоди») запропонували підхід, який сьогодні знають у всьому світі: зосереджуйтеся на інтересах, а не на позиціях.
Ця ідея стала основою принципових переговорів: відокремлювати людей від проблеми, досліджувати мотиви, що стоять за висловленими вимогами, і шукати рішення, які враховують потреби всіх сторін.
Але в цій рекомендації приховане ще одне питання, яке не завжди звучить прямо.
Як ми взагалі дізнаємося про інтереси іншої людини?
Найнебезпечніша помилка - вирішити, що ми вже знаємо відповідь.
Ми ніколи не бачимо інтересів безпосередньо
Позицію людина озвучує.
«Я хочу, щоб договір був укладений до кінця місяця.»
Інтерес ми не чуємо. Ми можемо лише висувати припущення.
Можливо, для людини важлива фінансова стабільність.
Можливо - необхідність вчасно відзвітувати перед акціонерами.
Можливо - бажання піти у відпустку без відчуття незавершених справ.
Усі ці пояснення можуть звучати переконливо і, одночасно, всі вони можуть бути помилковими. Саме тому професійний медіатор працює не з інтересами як такими. Скоріше він працює з гіпотезами про інтереси.
І це дуже важлива різниця.
Хороша гіпотеза живе недовго
На своїх навчальних програмах я постійно повторюю одну думку. Гіпотеза потрібна не для того, щоб довести власну проникливість. Вона потрібна, щоб поставити наступне запитання.
Наприклад: «Мені здається, що для вас може бути важливо саме це. Я правильно розумію?»
У цій фразі є дві надзвичайно важливі речі.
Перша - професійне припущення. Друга - готовність від цього припущення відмовитися. Саме друга частина робить гіпотезу професійним інструментом.
Коли гіпотеза стає проєкцією
Є одна думка, яка останнім часом здається мені особливо важливою. Ми часто протиставляємо гіпотезу і проєкцію. Ніби це два різні явища. Насправді між ними набагато менша відстань.
Проєкція дуже часто починається саме з хорошої гіпотези.
Ми уважно слухаємо співрозмовника. Аналізуємо його слова, поведінку, контекст і формуємо припущення. Саме так працює професійне мислення.
Але далі настає критичний момент: гіпотеза потребує перевірки, а проєкція - вже ні.
Гіпотеза говорить: «Мені здається, що я починаю розуміти. Допоможіть мені перевірити, чи це справді так.»
Проєкція говорить: «Я вже зрозумів. Далі перевіряти нічого.»
І саме в цей момент ми перестаємо досліджувати іншу людину. Ми починаємо захищати власне пояснення її поведінки. Це дуже людська пастка. Чим більше часу, знань і власної впевненості ми вклали у свою версію, тим складніше від неї відмовитися.
У психології це описують як ефект підтвердження (confirmation bias): ми несвідомо шукаємо інформацію, яка підтримує наше припущення, і майже не помічаємо того, що йому суперечить.
У переговорах це має дуже практичний наслідок. Ми перестаємо слухати відповіді. Бо починаємо шукати підтвердження.
Коли ми виступаємо в ролі сторони в переговорах
Нещодавно мені довелося побути не медіаторкою, а учасницею переговорів без посередника.
Це дуже корисний досвід. Бо саме тоді особливо гостро відчуваєш, що відбувається по інший бік столу.
І мене вкотре вразила одна річ. Помилитися щодо моїх інтересів - не проблема. Ніхто не читає думки. Проблема починається тоді, коли людина настільки закохується у власну версію, що перестає слухати. Вона більше не перевіряє свої припущення, не ставить уточнювальних запитань, не цікавиться, чи правильно зрозуміла.
Натомість починає пояснювати мені... мене. Це дивне відчуття. Ти намагаєшся розповісти про себе, а у відповідь чуєш не запитання, а готові пояснення того, що ти нібито насправді думаєш, чого хочеш і чому так поводишся.
У цей момент діалог фактично закінчується.
Проєкція маскується під емпатію
У психології давно описаний механізм проєкції. Ми несвідомо приписуємо іншій людині власний досвід, логіку або систему цінностей. У переговорах це часто виглядає дуже переконливо.
Людина щиро вважає, що вже зрозуміла співрозмовника. І саме тому перестає його слухати. Зовні це може нагадувати емпатію. Насправді ж вона взаємодіє не з людиною, а зі створеною у власній голові моделлю цієї людини.
Саме про це попереджали Фішер і Юрі
У Getting to Yes Роджер Фішер і Вільям Юрі пишуть: "Don't deduce their intentions from your fears."
«Не робіть висновків про наміри іншої сторони, виходячи зі своїх власних побоювань.»
На перший погляд, це застереження стосується лише намірів. Але, на мою думку, воно однаково стосується й інтересів. Ми дуже легко починаємо приписувати людям мотиви, пояснення і потреби ще до того, як по-справжньому їх вислухали.
Є ще одна думка Роджера Фішера і Вільяма Юрі, яку я вважаю надзвичайно важливою. Автори наголошують, що перш ніж шукати рішення, потрібно зрозуміти проблему так, як її бачить інша сторона. Для цього недостатньо бути хорошим аналітиком. Потрібно бути хорошим слухачем.
Саме тому принципові переговори — це не про мистецтво переконувати. Вони починаються з мистецтва розуміти.
Від Фішера і Юрі до Кріса Восса
Цікаво, що сучасна переговорна школа лише підсилює цю ідею. Колишній переговорник ФБР Кріс Восс у книзі Never Split the Difference майже не говорить про необхідність "вгадати" інтереси.
Натомість він пропонує інше: віддзеркалення, називання емоцій, відкриті запитання, постійну перевірку власного розуміння. Його підхід побудований на дуже простій думці, що люди рідко відкриваються тому, хто блискуче аргументує. Значно частіше вони відкриваються тому, хто допомагає їм відчути, що їх справді почули. По суті, на мій погляд, це продовження тієї самої ідеї, яку свого часу сформулювали Фішер і Юрі.
Чому це так складно?
Наш мозок не любить невизначеність. Отримавши кілька фактів, він майже миттєво добудовує решту історії. Це природний механізм. Він економить сили.
Саме тому ми так легко думаємо:
- «Я вже зрозумів, що він хоче.»
- «Їй насправді потрібні гроші.»
- «Це питання статусу.»
- «Він просто боїться.»
Іноді ми навіть маємо рацію, але професіоналізм полягає не в тому, щоб частіше вгадувати. Він полягає у здатності не плутати власну здогадку з реальністю.
Саме тому хороші медіатори ставлять так багато уточнювальних запитань. Не тому, що вони повільно думають, а тому, що знають, наскільки легко людський мозок підміняє факти інтерпретаціями.
Професійна скромність
Мабуть, одна з найважливіших компетентностей медіатора — це не здатність швидко зрозуміти іншу людину, а здатність достатньо довго не бути впевненим, що вже її зрозумів.
Це непросто. Особливо коли маєш великий досвід, вже бачив десятки схожих ситуацій і коли інтуїція часто не підводить. Але саме досвідчені фахівці найбільше ризикують потрапити в пастку власної впевненості.
Парадокс професіоналізму полягає в тому, що він має робити нас НЕ категоричнішими, а обережнішими. Не менш упевненими у своїх знаннях, а більш уважними до винятків. Саме ця «інтелектуальна скромність» дозволяє ставити правильні запитання. І саме вона найчастіше приводить до справжнього розуміння інтересів.
У підсумку
Між двома фразами існує величезна різниця.
«Мені здається, що для вас може бути важливо ось це. Я правильно розумію?»
і
«Я знаю, що для вас важливо.»
Перша відкриває простір для діалогу, друга майже завжди його закриває.
І, можливо, одна з найцінніших навичок не лише медіатора, а й керівника, юриста, HR-фахівця, підприємця чи будь-кого, хто щодня веде переговори, - це здатність не закохуватися у власні пояснення раніше, ніж інша людина встигне розповісти свою історію.
Бо гіпотеза - це не відповідь, а запрошення до дослідження.
І, можливо, саме в цьому полягає одна з найважливіших професійних якостей медіатора: залишатися достатньо допитливим, щоб навіть після багатьох років практики не втратити здатність щиро сказати:
«Розкажіть мені більше. Схоже, я ще не до кінця вас зрозумів».
Ольга Тютюн